cerita tentang artikel: “Becoming a principal in Indonesia: possibility, pitfalls, and potential”

Pada blog sebelum sudah disinggung tentang artikel ilmiah yang diterima di Asia Pacific Journal of Education yang merupakan salah satu hasil kegiatan dari proyek riset 7 System Leadership Study. Pada tulisan ini akan menjelaskan tentang artikel tersebut lebih jauh, cerita dibaliknya serta juga isinya secara sederhana, untuk memberikan gambaran seperti apa konteks artikel ilmiah ini. Sebelumnya pernah menerbitkan dua artikel lain dalam jurnal yang diindeks oleh Web of Scince/ISI, yang nanti akan dicoba dijelaskan di tulisan lain di blog. Kenapa mau menjelaskan, yah karena kadang suka ditanya bagaimana persiapan menulis artikel sampai akhirnya bisa tembus ke jurnal ISI.

Artikel yang dimaksud bisa dilihat di website resmi penerbitnya disini, penampakannya seperti terlihat di foto di bawah ini:

artikel APJE_1

ada lima penulis yang terlibat, tiga yang pertama dari Universiti Malaya, setelah nama saya adalah dua mahasiswa S3 yang terlibat dalam kegiatan riset ini. Sedangkan bu Ifa (dari Universitas Pendidikan Indonesia) dan Pak Jumintono (Universitas Ahmad Dahlan), juga berkontribusi dalam pengumpulan data dan penulisan artikel.

Seperti sudah disinggung di artikel sebelumnya, ada dua bagian yang menyumbang pada artikel yaitu kajian pustaka tentang bagaimana kepala sekolah dipersiapkan dan diangkat di Indonesia dari literatur yang bisa didapatkan; dan bagian keduanya adalah studi empirik di lapangan yang dilakukan di empat provinsi pada 18 orang kepala sekolah.

Dari kajian pustaka yang didapatkan, pada jaman penjajahan Belanda dulu, kepala sekolah menengah negeri ternyata harus sudah setara S1. Harap diingat bahwa jaman dulu sekolah negeri, maksudnya adalah sekolah  yang didanai pemerintah kolonial dan jumlahnya pun tidak banyak, serta hanya ada di kota besar saja. Untuk menjadi kepala sekolah adalah guru mata pelajaran tertentu yang mempunyai pengalaman cukup lama. Penilik sekolah memerankan peran yang sangat signifikan dimana laporan mereka (inspectie rapport) tentang kepribadian dan abilitas guru sangat menentukan apakah guru tersebut berkualitas atau tidak. Laporan yang dimaksud adalah laporan guru sebagai pegawai pemerintah yang menilai kelayakan mereka dalam aspek kapasitas, kejujuran dan kesetiaan (Tahalele, 1971; Nasution, 1967). Hampir dipastikan guru yang terpilih di masa ini adalah berkebangsaan Belanda. Situasi ini berubah drastis pada jaman Penjajahan Jepang, dimana guru londo ditangkap atau melarikan diri, sehingga terjadi mobilitas vertikal dimana guru pendidikan rendah pindah menjadi pendidikan menengah, dan yang bisa baca tulis pun bisa menjadi guru di sekolah rendah.

Situasi setelah merdeka, khususnya pada 1950-an, dengan terbuka luasnya akses pendidikan, menyebabkan pertumbuhan jumlah siswa, guru dan sekolah yang fantastis  (lebih dari 150%), sehingga fokus lebih kepada pengadaan guru dan sekolah. Masa ini menerapkan sistem seleksi seperti jaman Belanda, walau dalam hal kualifikasi tidak sama. Beeby (1979) misalnya menuliskan, kepala sekolah dasar di masa ini selalunya adalah guru lelaki dengan usia sembilan tahun lebih tua dari rata-rata guru yang ada di sekolahnya, dengan tingkat pendidikan dan sosial-ekonomi yang kurang lebih sama juga. Pesatnya jumlah sekolah dan kurangnya dukungan dana dari pemerintah, menyebabkan kepala sekolah melakukan orang yang mengorganisir pengumpulan dana langsung ke orang tua siswa melalui lembaga seperti persatuan orang tua murid dan guru (POMG).

Kemunculan pemerintahan Orde Baru dan naiknya harga minyak pada 1974, menyebabkan peningkatan anggaran pendidikan yang fantastis (12 kali lipat dalam lima tahun), sehingga peningkatan akses pendidikan bisa terjadi dan semakin meluas, khususnya di tingkat pendidikan dasar. Pola penyiapan kepala sekolah pun mengalami perbedaan, tidak hanya seleksi dari atasan seperti penilik atau dinas pendidikan, namun juga ada pelatihan. Berhubung kepala sekolah juga pegawai negeri (PNS), maka pola dan materi pelatihan pun disamakan dengan pelatihan PNS yang berkutat dalam aspek manajemen publik. Hal lain yang menonjol adalah kuatnya pemerintah Orba, juga menyebabkan aspek kepentingan politik dan kekuasaan bisa menjadikan kepala sekolah sebagai instrumennya dengan tetap memelihara status quo di lingkungan kerjanya.

Bagian akhir dari tinjauan historis ini adalah kondisi aktual jaman reformasi. Pada masa awalnya dimana kewenangan pendidikan diberikan ke pemerintah kabupaten/kota (untuk Jakarta ke provinsi), masih sedikit pemda yang mempunyai inisiatif melakukan seleksi dan pelatihan yang berbeda, kebanyakannya melakukan apa yang telah ada. Melihat isu ketimpangan, maka pemerintah pusat mengeluarkan kebijakan tentang kompetensi kepala sekolah dan pelatihan yang membekali untuk hal tersebut. Dibentuk institusi baru bernama Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala Sekolah (LP2KS)Seleksi dilakukan di tingkat pemda masing-masing, dan pola pelatihannya adalah selama 300 jam, bisa dilakukan di LP2KS ataupun di lembaga lain yang layak melakukannya/tersertifikasi; dimana 100 jam pertama adalah pembekalan teoritis, kemudian on the job training di sekolah di daerahnya (setara 170 jam), setelah itu kembali  ke LP2KS untuk presentasi magang-nya (30 jam) dan diakhiri dengan ujian, bila lulus akan mendapat NUKS (nomor unik kepala sekolah) yang menunjukkan kelayakan seseorang menjadi kepala sekolah.

Bagian akhir ini tidak lain menunjukkan gejala yang yang muncul di berbagai belahan dunia yang terdapat di bagian pendahuluan artikel. Dimana pola pelatihan kepala sekolah memang menjadi suatu tren yang umum terjadi baik di negara maju maupun negara berkembang. Tidak lain ini menunjukkan adalah upaya policy borrowing.

artikel APJE_2

Dari aspek pola kepemimpinan yang dilakukan kepala sekolah di Indonesia, berhubung pola pelatihan dan situasi lingkungannya tidak aneh berbagai hasil menunjukkan hanya aspek manajemen saja yang paling menonjol. Pola kepemimpinan instruktional (instructional leadership) dan transformasional (transformational leadership), nyaris tidak banyak disebut dalam riset tentang kepala sekolah di Indonesia (juga fakta memang sangat sedikit riset tentang kepala sekolah di Indonesia yang sukses menembus jurnal internasional yang bereputasi, baik dalam list Scopus, apalagi ISI; hal ini sebenarnya potensi publikasi untuk riset bidang ini sangat berpeluang).

Tahap kedua dalam artikel ini adalah mendapatkan data empirik di lapangan. Melalui pendekatan kualitatif, dengan sampel purposif didapatkan 18 kepala sekolah menengah negeri (SMAN dan SMKN) dari empat provinsi yang berpartisipasi dalam riset ini. Mempunyai jaringan teman dan akademisi di berbagai tempat sangat membantu untuk mendapatkan akses yang diperlukan. Data tentang responden ada di foto di bawah:

artikel APJE_3

Temuan riset seperti yang ada di bagian hasil dan pembahasan menceritakan bukti empirik bagaimana sebagian kepala sekolah kita mendapat persiapan sebelum menjabat serta bagaimana mereka mengembangan profesionalitasnya. Sebelum adanya pelatihan LP2KS, jawaban kepala sekolah menunjukkan pola pelatihan yang tidak banyak membekali mereka dengan keterampilan teknis, manajerial dan kepemimpinan yang mereka inginkan. Bila mereka mengikuti pelatihan oleh pemda atau sejenisnya, apa yang dilatihkan sudah lama diketahui dan pola pelatihannya pun cenderung membosankan (ceramah satu arah). Tentu menjadi pertanyaan, dimana mereka ‘menabung’ skill menjadi pemimpin sekolah, ternyata jawabannya di sekolah; pengalaman mereka menjadi wakil kepala sekolah menjadikan sesuatu yang berbeda dibanding mengajar di kelas, dimana mereka harus berinteraksi dengan pihak lain selain siswa, mewakili kepala sekolah dalam pertemuan tertentu, melakukan perencanaan kegiatan dan penganggaran, bahkan menilai hasil kerja orang lain dalam kegiatannya, singkatnya belajar memimpin.

Cerita berbeda didapatkan pada kepala sekolah yang mengikuti pelatihan LP2KS, semuanya menyatakan puas dan mendapatkan sesuatu yang berbeda. Hal ini menunjukkan materi dan pola penyampaian yang diluar kebiasaan guru mendapatkannya. Karena diberikan oleh profesional dalam kepemimpinan pendidikan dan kejelasan materi dalam hal mengembangkan kompetensi calon kepala sekolah, reaksi yang didapatkan pun positif. Tahapan berikutnya berupa magang di lapangan, merupakan praktek langsung  membuat rencana pengembangan sekolah (school development plan). Sisi bagusnya adalah calon kepala sekolah menjadi lebih tahu bagaimana ‘mengakurkan’ teori dengan tantangan lapangan, walau mungkin rancangannya masih ‘berbau langitan’; keluhan yang ada saat magang ini adalah pola pembimbingan yang masih ‘apa adanya’, berhubung orang yang menyertai mereka sepertinya tidak mendapat pelatihan yang khusus untuk bisa memberikan komentar dan kritik yang membangun, sehingga kadang lebih bertumpu pada bukti administratif dianggap sudah lebih dari cukup. Padahal harus diakui disini lah titik krusial penyiapan kepala sekolah, dimana penyiapan rancangan yang rasional dan membumi tentu lebih diperlukan; sebenarnya bila dilakukan upaya supervisi yang tepat maka penyiapan kompetensi ini lebih efektif bagi pengembangan profesionalnya.

Temuan lain yang masuk kategori heboh adalah isu pengangkatan kepala sekolah. Di beberapa daerah dimana kepala sekolah yang berpartisipasi dalam riset menjelaskan ceritanya bisa bikin heran.  Lulus dari pelatihan LP2KS dengan mendapatkan NUKS ternyata tidak otomatis menjadi kepala sekolah, masa tunggu kadang lebih dari dua tahun. Ini menunjukkan regenerasi yang terhambat ataupun indikasi manajemen SDM di daerah yang ada masalah (berhubung yang mengirim guru ikut pelatihan adalah pemda setempat). Di satu daerah mikro-politik lokal sangat kuat bermain, dimana kepala daerah baru yang menang pilkada (bupati atau walikota), dalam waktu enam bulan setelah menjabat mengganti banyak kepala sekolah dengan guru lain yang menjadi bagian tim suksesnya, walaupun mereka tidak punya NUKS. Kondisi ini memang memprihatinkan, seolah menunjukkan bahwa mobilitas vertikal bisa dipotong dengan keikutsertaan dalam kegiatan politik praktis mendukung seorang calon kepala daerah.

Itulah gambaran yang bisa diberikan tentang artikel tersebut, bila memang perlu lebih lengkap aslinya, silahkan kontak via japri saja.

Setelah tulisan ini terbit, sejauh ini baru tiga kali artikel ini dikutif oleh jurnal lain (1 jurnal ISI dan 2 jurnal Scopus). Namun hal yang membanggakan adalah, ada satu laman web, yaitu REEDEL, yaitu singkatan dari REsearch.EDucation.Educational Leadership menyitir artikel ini secara khusus. Saat menjelaskan aspek riset, yaitu pada Educational Research as a social science,   komentar dan kritik yang dituliskan tentu sangat dinantikan oleh penulis artikel ilmiah manapun, seperti di bawah ini:

artikel APJE_5

Rujukan:

Beeby, C. E. (1979). Assessment of Indonesian Education. Wellington: New Zealand Council        for Educational Research and Oxford University Press.

Nasution, S. (1967). The Development of a Public School System in Indonesia: 1892-1920. Unpublished PhD thesis at The University of Wisconsin.

Tahalele, J. F. (1971). Peranan Kepala Sekolah Menengah sebagai Pemimpin Pendidikan (role of secondary school principal as educational leader). Malang: Lembaga Penerbitan IKIP Malang.

Iklan
Pos ini dipublikasikan di Pendidikan Indonesia, Universiti Malaya. Tandai permalink.

3 Balasan ke cerita tentang artikel: “Becoming a principal in Indonesia: possibility, pitfalls, and potential”

  1. Dindin Ginanjar berkata:

    Ada hal lain yang mungkin bisa dijadikan sebagai telaah lebih lanjut terkait tulisan Mr. Sumintono; Bahwa hingga saat ini pola rekruitmen Kepala Sekolah sudah semakin membaik; dimana Dinas Pendidikan memberikan kesempatan kepada setiap Guru untuk mendaftarkan diri menjadi Calon kepala Sekolah. Rekomendasi dari Kepala Sekolah dan Pengawas (jaman dulu Penilik Pendidikan) diperlukan sebagai syarat.
    Benturan kultur terjadi manakala budaya ketimuran yang merasa risi jika serta merta mengajukan diri, masih menghambat pola terbuka ini. Demikian halnya dengan rekomendasi kepala Sekolah dan/atau Pengawas dan/atau pejabat birokrat lainnya. Sehingga hanya guru yang benar-benar “percaya diri” atau mungkin “berambisi” yang bisa mengajukan diri dalam proses rekruitmen.
    Pada tahapan ini diadakan seleksi administrasi dan ada test khusus. Kriteria Nilai hasil test yang umumnya rendah, akan berakibat negatif, jika hasil test tersebut dilanjutkan ke tahapan berikutnya hanya karena tuntutan quota dalam anggaran.
    Pola pemilihan calon yang dikirim dari suatu sekolah juga masih akan menuai hasil yang kurang optimal, manakala kandidat yang dikirim adalah hasil penunjukkan Kepala Sekolah kepada Wakil Kepala Sekolahnya; Sementara Penentuan Wakil Kepala Sekolah saat ini biasanya merupakan bagian dari strategi Kepala Sekolah dalam penguatan sistem di sekolahnya yang “terkadang” berbau tirani.
    Penentuan Wakil Kepala Sekolah diatur dalam Peraturan Menteri Pendidikan No. 19 Tahun 2017. Pengangkatan Wakil Kepala Sekolah masih dianggap sebagai kewenangan utama Kepala Sekolah, sehingga terkadang menimbulkan resistensi dari anggota komunitas sekolah.

  2. Ping balik: Pengalaman kolaborasi riset 7 System Leadership Study | Blog Catatan Ngejar Setoran

Tinggalkan Balasan

Please log in using one of these methods to post your comment:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s